Revisar o modelo de operação de vendas colocando o cliente no centro, de forma que o negócio e seus processos comerciais ganhassem produtividade e eficiência, padronizando as principais atividades da operação e alavancando resultados.
Customer Experience
Desenhe jornadas que reduzem fricção e transformam atendimento em resultado
Conecte dados do cliente a decisões que evoluem canais, atendimento e relacionamento. Menos esforço para o cliente, mais consistência na entrega. Transforme a sua empresa com uma experiência mais fluida, consistente e integrada em toda a jornada do cliente.
O mercado de Customer Experience em números
Até 96%
se tornam detratores quando enfrentam alto esforço * Harvard Business Review
73%
dos clientes utilizam múltiplos canais ao longo da jornada * Harvard Business Review
-30%
das empresas conseguem transformar dados de cliente em decisões operacionais consistentes * MIT Sloan
-40%
dos problemas são resolvidos na primeira interação * First Contact Resolution
Como a Ekantika atua
Nosso olhar e expertise em Customer Experience
Mapeamento da Jornada do Cliente
User e Customer Experience
Design de Serviços e Produtos
Estruturação de Roadmap de Inovação
Implantação de Sistemas
Resultados que já aconteceram com o Customer Experience
Meios de Pagamento
Modelo de vendas centrado no cliente em escala nacional
Revisar o modelo de operação de vendas colocando o cliente no centro, de forma que o negócio e seus processos comerciais ganhassem produtividade e eficiência, padronizando as principais...
Meios de Pagamento
Call center com performance comercial e protagonismo de carreira
Padronizar o modelo de operação e vendas na plataforma de negócios do call center, criando rotinas para reforçar gestão de resultados e desenvolvimento dos times na busca pela excelência da...
Meios de Pagamento e Benefícios Corporativos
Jornada de transformação digital com roadmap para escalar maturidade
A empresa vinha desbravando a transformação digital há dois anos por meio de iniciativas pontuais. Buscava acelerar e escalar essa estratégia para toda a organização com clareza de...
E-commerce e materiais de construção
NPS de 33 para 72 com cultura customer centric
Revisar e aprimorar os processos de atendimento para construir uma cultura customer centric. A empresa precisava identificar onde a experiência do cliente se deteriorava, redesenhar processos e criar estrutura de...
Materiais de construção e soluções
para interiores
Automatização de vendas com Salesforce superando alta complexidade
Automatizar o processo de vendas com implantação do Salesforce em uma empresa com 1.232 itens identificados para customização, capacidade técnica limitada a 200 pré-requisitos nas primeiras ondas, usuários com expectativas...
Saúde e hospital de referência
Conta perfeita: experiência financeira do paciente do início ao fim
O hospital havia eliminado pontos de fricção e melhorado a experiência em todos os pontos de contato com o paciente, médicos e estruturas de suporte. Porém, a experiência...
Bens de consumo e higiene
Valores que operam no negócio, não apenas nos murais
Compreender o cenário atual e desenhar o modelo para transformação. Uma empresa familiar com valores declarados que precisavam ser verificados na prática: o quanto eram entendidos, vividos e...
Indústria química global
Novos papéis de RH com governança para implementação real
Rever o papel do Business Partner e CoE definindo suas principais atribuições, e criar War Room para acompanhar as ações da implementação do novo cenário com mapeamento de zonas cinzentas e indicadores...
Aviação Comercial
+68 pontos de NPS e R$43 milhões com canais digitais de autosserviço
Definir a estratégia dos canais digitais por meio do mapeamento da arquitetura de autosserviço, comparado ao mercado, gerando um roadmap priorizado para evoluir a experiência digital dos clientes nos 7...
Setor:
Meios de Pagamento
Modelo de vendas centrado no cliente em escala nacional
Contexto:
Método em 5 etapas:
- Diagnóstico
- Entrevistas, análise de dados, shadowing, cliente oculto, pesquisa aberta, experiência do cliente e matriz de correlação para gerar percepção dos elementos estratégicos do negócio
- Modelo Conceitual
- Implementação e teste em MG e Litoral SP com padronização das práticas e direcionamento claro entre todos os níveis hierárquicos da operação
- Bootcamp
- Capacitação experiencial disseminando o conhecimento para toda a força de venda comercial
- Rollout
- Estratégia de multiplicação com foco em aderência e qualidade da execução do modelo em toda a rede
- Sustentação
- Definição de ritos de governança que dão ritmo e agilidade, garantindo alinhamento e comunicação contínua com stakeholders
Capacidade construída:
Operação de vendas com modelo padronizado, lideranças alinhadas e rotinas de governança para sustentar qualidade de execução e foco no cliente no longo prazo.
Resultados:
100% regionais (16)
capacitados no modelo
100% estaduais (176)
capacitados no modelo
94% vendedores (1.674)
alcançados no rollout
Modelo padronizado em 2 estados piloto (MG e Litoral SP) antes da expansão nacional
Ritos de governança instituídos
Comunicação contínua com stakeholders
Impacto:
A empresa passou a operar com práticas comerciais padronizadas, times capacitados e processos simplificados. A centralidade no cliente deixou de ser intenção e passou a ser rotina observável, medida e sustentada pela governança instituída.
Setor:
Meios de Pagamento
Call center com performance comercial e protagonismo de carreira
Contexto:
Padronizar o modelo de operação e vendas na plataforma de negócios do call center, criando rotinas para reforçar gestão de resultados e desenvolvimento dos times na busca pela excelência da atuação comercial.
Método em 3 etapas:
- Mapeamento do cenário atual
- Identificação dos pontos de atrito, dinâmica do time e principais dores na gestão, com envolvimento de mais de 30 colaboradores
- Shadowing com time de vendas, deep dive em indicadores e métricas
- VoC e Cliente Oculto para entendimento da Jornada do Cliente
- Construção do modelo de gestão
- Criação do modelo conceitual com rotinas focadas em planejamento, gestão de resultados e desenvolvimento do time de vendas
- Construção do DNA de desenvolvimento dos executivos de negócio e da primeira camada de liderança
- Preparação da liderança
- Assessment de perfil com base em gestão de mudanças e habilidades como líder de time de vendas
- Capacitação imersiva e intensiva de 100% da liderança no Modelo de Gestão
- Definição da estratégia de sustentação, ciclo de governança, gestão, curadoria e evolução das práticas
Capacidade construída:
Lideranças com clareza de papel, ferramentas para acompanhar resultados e desenvolver times, e modelo de governança para sustentar a evolução contínua da operação.
Resultados:
82 ações
estruturantes de alto impacto no pipeline
Ritmo de gestão
de resultados com acompanhamento por indicador
Plano de liderança
com posições de risco identificadas
Novo olhar
para time de vendas com ferramentas de desenvolvimento de carreira
Impacto:
A operação passou a ter ritmo na gestão de resultados, líderes com perfil mapeado e plano de desenvolvimento estruturado, e times com ferramentas que provocam protagonismo na carreira. A melhoria de processos ganhou base sólida para execução consistente.
Setor:
Meios de Pagamento e Benefícios Corporativos
Jornada de transformação digital com roadmap para escalar maturidade
Contexto:
A empresa vinha desbravando a transformação digital há dois anos por meio de iniciativas pontuais. Buscava acelerar e escalar essa estratégia para toda a organização com clareza de propósito, visão da jornada de serviço e arquitetura corporativa preparada para suportar o próximo ciclo.
Processo em 4 frentes:
- Definição do propósito da TD
- Imersão profunda no negócio com entrevistas junto a executivos e especialistas
- Construção do propósito da Transformação Digital para orientar a estratégia e engajar toda a organização
- Mapeamento da jornada do serviço
- Mapeamento da cadeia de valor completa sob a perspectiva dos quatro principais clientes, identificando dores, expectativas e pontos de contato
- Visão dos processos que impactam diretamente a jornada do serviço etapa a etapa
- Assessment de arquitetura corporativa
- Avaliação da maturidade da arquitetura para aceleração da TD
- Radar de tecnologias comparativo com o mercado para identificar gaps e priorizar investimentos
- Definição do roadmap da TD
- Redesenho da estratégia do negócio orientando estruturas para aceleração da TD
- Roadmap sequenciado em ondas de implantação
- Formação do Lean Agile Center of Excellence e definição de governança para gestão do roadmap
Capacidade construída:
Organização com propósito claro de transformação digital, visão da jornada de serviço, arquitetura avaliada e roadmap executável para orientar decisões de investimento e evolução tecnológica.
Resultados:
Propósito da TD construído
para orientar estratégia e engajar toda a organização
Roadmap sequenciado
em ondas de implantação com ações necessárias para TD
Lean Agile CoE formado
com governança para gestão contínua do roadmap
Radar de tecnologias comparativo com o mercado
Gaps identificados para priorização de investimentos
Impacto:
A empresa passou de iniciativas pontuais para uma estratégia estruturada, com propósito definido, jornada mapeada e roadmap priorizado. O Lean Agile CoE instituído garante governança e continuidade para que a transformação digital avance com ritmo e direção claros.
Setor:
E-commerce e materiais de construção
NPS de 33 para 72 com cultura customer centric
Contexto:
Revisar e aprimorar os processos de atendimento para construir uma cultura customer centric. A empresa precisava identificar onde a experiência do cliente se deteriorava, redesenhar processos e criar estrutura de CX com governança para sustentar a evolução.
Processo em 3 etapas:
- Mapeamento da jornada do cliente
- Imersão profunda no negócio com entrevistas junto a executivos e especialistas
- Identificação de pontos de atrito, dores e expectativas da compra ao pós-venda
- Transferência de método para a equipe interna
- Envolvimento de mais de 50 colaboradores de todas as áreas para identificar melhorias
- Mapeamento da cadeia de valor (VSM)
- Mapeamento dos processos mais críticos de atendimento via método VSM
- Desenho dos processos To Be reduzindo desperdícios de tempo e financeiro
- Redesenho da estrutura de CX
- Criação de área de Customer Care dentro da diretoria de CX com governança para ações geradas no projeto e implantação de War Room
- Reorganização dos fluxos de atendimento de 1º e 2º nível, reforçando soluções de autoatendimento
Capacidade construída:
Equipe interna com método próprio para mapear jornada, estrutura de CX com governança ativa e processos redesenhados para reduzir atrito e aumentar retenção de forma sustentável.
Resultados:
NPS 33 → 72
fev/2019 a 2020
Retenção 52% → 80%
fev/2019 a 2020
Reclame Aqui 5,4 → 8,4
de Ruim para Ótimo + certificação RA1000
Impacto:
Em menos de dois anos, a empresa saiu de NPS 33 para 72, elevou a retenção de 52% para 80% e passou de avaliação Ruim para Ótimo no Reclame Aqui com certificação RA1000. Resultados que traduzem uma mudança real na forma como a organização entrega e sustenta experiência do cliente.
Setor:
Materiais de construção e soluções
para interiores
Automatização de vendas com Salesforce superando alta complexidade
Contexto:
Automatizar o processo de vendas com implantação do Salesforce em uma empresa com 1.232 itens identificados para customização, capacidade técnica limitada a 200 pré-requisitos nas primeiras ondas, usuários com expectativas muito acima da realidade e alto nível de resistência à automação.
Como foi feito:
- Construção da jornada e personas
- Mapeamento da Jornada do Cliente
- Definição das personas e roadmap de produtos por persona
- Workshops para construção de stories
- Priorização de backlog
- Gestão da implantação
- Mapeamento de stakeholders críticos
- Acompanhamento de testes de conceito
- Preparação de tempos e movimentos para implantação
- War room de acompanhamento pós implantação
- Execução com ciclos de desenvolvimento
- Sprints com gestão visual e controle de riscos e pendências
- War room integrado com acompanhamento em tempo real
Capacidade construída:
Organização com método para priorizar complexidade em ondas, engajar stakeholders resistentes e acompanhar implantação com ritmo e visibilidade real dos avanços.
Resultados:
1.232 itens mapeados
vs. capacidade técnica de até 200 nas 1ª e 2ª ondas
Priorização estruturada
com backlog, sprints e gestão visual,
War room instituído
para acompanhamento contínuo pós implantação
Impacto:
A empresa conseguiu implantar o Salesforce navegando por alta complexidade técnica e resistência cultural, com priorização clara, gestão por sprints e war room de sustentação. A automação do processo de vendas passou a ser realidade com adoção estruturada e capacidade interna de evolução.
Setor:
Saúde e hospital de referência
Conta perfeita: experiência financeira do paciente do início ao fim
Contexto:
O hospital havia eliminado pontos de fricção e melhorado a experiência em todos os pontos de contato com o paciente, médicos e estruturas de suporte. Porém, a experiência financeira dos pacientes e familiares permanecia como principal pain point. O desafio exigia visão integral e sistêmica de todos os processos da conta do paciente: da admissão à alta e ao acompanhamento.
Como foi feito:
- Experiência do paciente
- Entendimento do modelo atual de conta e cobrança
- Mapeamento da jornada da conta do paciente com foco em dores, expectativas e oportunidades
- Serviço e processos
- VSM As-Is dos processos críticos identificando desperdícios e gargalos
- VSM To-Be com redesenho para processos mais eficientes e alavanques de rentabilidade
- Roadmap
- Priorização e sequenciamento das iniciativas por complexidade, impacto e recursos disponíveis
- Construção de Playbook para implementação e sustentação do modelo de Conta Perfeita
Capacidade construída:
Visão sistêmica da jornada financeira do paciente com processos redesenhados, roadmap executável e competências para sustentar e evoluir o modelo de Conta Perfeita.
Resultados:
3 macro-processos
mapeados em Medicina Diagnóstica, Internação e Emergencial
VSM As-Is e To-Be
processos atuais redesenhados para reduzir fricção
Roadmap com Playbook
priorizado, sequenciado e pronto para implementação
Impacto:
O hospital passou a ter clareza sobre onde e como a experiência financeira se deteriora, com processos redesenhados nas três frentes críticas, roadmap priorizado e playbook para implementação. A centralidade no paciente se estendeu ao universo financeiro, com base para inovação e evolução contínua.
Setor:
Bens de consumo e higiene
Valores que operam no negócio, não apenas nos murais
Contexto:
Compreender o cenário atual e desenhar o modelo para transformação. Uma empresa familiar com valores declarados que precisavam ser verificados na prática: o quanto eram entendidos, vividos e conectados às decisões do dia a dia e aos resultados do negócio.
Processo em 3 etapas:
- Diagnóstico profundo dos valores
- Imersão no negócio
- Entrevistas com Conselho, Família e toda a liderança
- Grupos de discussão com amostra representativa
- Foco em medir entendimento e prática dos valores
- Análise de impacto no negócio
- Identificação das dores e riscos do negócio, como turnover
- Análise da correlação entre essas dores e os valores da empresa
- Priorização dos temas críticos para mobilização da organização
- Desenho do modelo de transformação
- Plano de ação para comunicação e engajamento
- Plano de fortalecimento das lideranças
- Modelo de Operação dos Valores para alavancar a prática a partir de mudanças reais no negócio
Capacidade construída:
Lideranças com clareza sobre o gap entre valores declarados e vividos, plano de ação para fechar essa distância e modelo de operação para tornar cultura um ativo de gestão e resultado.
Resultados:
Diagnóstico profundo
de entendimento e prática dos valores com amostra representativa
Análise de correlação
entre valores e dores reais do negócio como turnover
Modelo de transformação
com plano de ação, fortalecimento de lideranças
e operação dos valores
Impacto:
A organização passou a enxergar valores não como declaração, mas como sistema de operação. Com diagnóstico preciso, correlação com dores reais e modelo estruturado, a empresa ganhou base para mobilizar lideranças, engajar equipes e sustentar cultura como alavanca de performance.
Setor:
Indústria química global
Novos papéis de RH com governança para implementação real
Contexto:
Rever o papel do Business Partner e CoE definindo suas principais atribuições, e criar War Room para acompanhar as ações da implementação do novo cenário com mapeamento de zonas cinzentas e indicadores de acompanhamento.
Como foi feito:
- Redefinição dos papéis
- Revisão do papel do HRBP, CoE, HR Local e SSC
- Construção da visão De/Para de papéis e atuação
- Mapeamento de atribuições por camada: remuneração, estrutura organizacional, recrutamento, treinamento, desenvolvimento e governança
- Formação de multiplicadores
Trilha em 3 blocos:
- Fundamentos
- Andragogia, estágios do crescimento, elementos de confiança e papel do multiplicador
- Técnicas de facilitação
- Apresentação presencial e virtual, comunicação, habilidades de interação e storytelling
- Gerenciamento
- Planejamento, checklist do facilitador e metodologia
Temas abordados:
- Lean Office, Gestão por Indicadores, Change Management, Comunicação de Alto Impacto, Problem Solving e Canvas
- Governança de implementação
- War room com acompanhamento das ações definidas
- Mapeamento de zonas cinzentas
- Storytelling Why We Are Here para engajamento das lideranças regionais
- Indicadores de acompanhamento da transformação
Resultados:
BP e CoE redefinidos
com visão De/Para clara de papéis e atuação
Multiplicadores formados
com trilha estruturada em fundamentos, técnicas
e gerenciamento
War room instituído
com mapeamento de zonas cinzentas e principais indicadores
Capacidade construída:
RH com papéis claros, multiplicadores formados para sustentar a mudança internamente e estrutura de governança para acompanhar a implementação com ritmo, visibilidade e correção de rota.
Impacto:
A organização passou a contar com papéis de RH bem definidos, sem sobreposições, e com multiplicadores capacitados para disseminar práticas. O War room garantiu que a implementação não ficasse apenas no papel, com acompanhamento ativo das zonas cinzentas e dos indicadores de evolução.
Setor:
Aviação Comercial
+68 pontos de NPS e R$43 milhões com canais digitais de autosserviço
Contexto:
Definir a estratégia dos canais digitais por meio do mapeamento da arquitetura de autosserviço, comparado ao mercado, gerando um roadmap priorizado para evoluir a experiência digital dos clientes nos 7 canais disponíveis.
Processo em 4 frentes:
- Voz do negócio
- 17 entrevistas para entendimento das percepções dos principais envolvidos
- 5 sessões de mapeamento colaborativo da arquitetura de canais e serviços digitais
- Macro Jornada e Macro Arquitetura de Sistemas
- Voz do cliente
- Teste de aproximadamente 350 fluxos para vivência real da jornada nos 7 canais disponíveis
- Análise pós-compra de passagem comparando app e Smiles
- 46 bugs identificados e direcionados para correção
- Heatmap da experiência dos canais digitais
- Definição de estratégia
- Análise de mercado interno e externo com melhores práticas e tendências
- Definição dos atributos de valor para o cliente e comparação com mercado interno
- Definição da vocação de cada canal digital com priorização de serviços por canal
- Roadmap de ações
- Levantamento e priorização de 203 oportunidades sequenciadas
- 3 sessões de compartilhamento com POs e negócios
- Engenharia de Valor para suporte às decisões
Capacidade construída:
Estratégia clara de canais digitais com vocação definida por canal, roadmap priorizado e visão do mercado para orientar investimentos e evolução contínua da experiência de autosserviço.
Resultados:
R$43 milhões/ano
estimativa de potencial de ganhos
+68 pontos no NPS
de aumento na experiência digital
203 oportunidades
priorizadas e sequenciadas
46 bugs identificados para correção
3 sessões de compartilhamento com POs e negócios
Impacto:
A organização passou a ter visão estruturada de seus canais digitais, com 203 oportunidades priorizadas, bugs mapeados e roadmap executável. O potencial de R$43 milhões ao ano e o salto de 68 pontos no NPS traduzem o valor de uma estratégia de autosserviço construída a partir da experiência real do cliente.