Um dos maiores aeroportos do Brasil precisava transformar profundamente sua cultura e seus processos operacionais para se tornar referência nacional em qualidade de serviço — em um setor no qual a experiência do passageiro é o principal diferencial competitivo.
Pessoas e soluções em RH
Construa uma cultura que se traduz em comportamento e decisão no dia a dia
Desenhe uma organização com papéis claros, menos sobreposição e decisões mais ágeis, alinhando responsabilidades, governança e execução na rotina. Transforme estrutura organizacional em eficiência real, com mais clareza, agilidade e capacidade de execução.
A solução em Cultura da Ekantika em números
70%
da variação no engajamento de equipes está ligada à atuação da liderança direta * Gallup
50%
dos colaboradores não têm clareza sobre o que é esperado deles no trabalho * Gallup
44%
relatam estresse diário no trabalho * Gallup
Como a Ekantika atua
Nosso olhar e expertise em Cultura Empresarial
Cultura
- · Diagnóstico e Roadmap de Cultura
- · Transformação Cultural
- · Revisão dos arquétipos organizacionais
Gestão de Desempenho
- · Revisão de Processo de GD
- · Transmissão do modelo de GD (RIP Curva Forçada)
- · Ferramenta online para GD
- · Revisão do modelo de meritocracia
Experiência do Colaborador
- Mapeamento de Jornada do Colaborador
- Estruturação EVP
- Revisão de processos core para experiência
- Onboarding
RH Digital
- Revisão de processos (Lean)
- Revisão estrutura RH para agilidade
- Roadmap para TD
- Escolas de Agilidade
Conheça alguns de nossos cases
Aviação / Infraestrutura Aeroportuária
De 10° para 3° lugar no ranking nacional: programa de transformação organizacional e cultural
Um dos maiores aeroportos do Brasil precisava transformar profundamente sua cultura e seus processos operacionais para se tornar referência nacional em qualidade de serviço — em um setor...
Aviação Civil
Transformação cultural e geração de resultado em uma das maiores fusões da aviação latino-americana
A fusão entre duas das maiores companhias aéreas da América Latina criou um desafio cultural de grande complexidade: integrar culturas distintas, alinhar processos operacionais, transformar a liderança e...
Meios de Pagamento / Tecnologia
De 13 para 5 elementos de cultura — revisão cultural para potencializar a estratégia digital
Uma empresa do setor de tecnologia e meios de pagamento carregava uma cultura construída para um momento de negócio que já havia ficado para trás. Com uma estratégia...
Mobilidade, tecnologia e serviços conectados
Gestão de desempenho 4.0 com avaliação 360 e mapa de talentos
Uma empresa do setor de tecnologia e meios de pagamento carregava uma cultura construída para um momento de negócio que já havia ficado para trás. Com uma estratégia...
Meios de Pagamento e Serviços Financeiros
Calibragem de desempenho com 391 colaboradores avaliados no 360
Estruturar o processo de Gestão de Desempenho 4.0 com avaliação 360, mapa de carreira e sucessão, e comitê de calibragem para alinhar visões divergentes entre gestores e colaboradores...
Mídia, entretenimento e comunicação
Jornada do colaborador cocriada com 120 pessoas e 116 ações priorizadas
Capturar e coconstruir a percepção da jornada do colaborador com as áreas especialistas e nas unidades de RJ e SP, para definir caminhos que levem à jornada ideal de comunicação interna e...
Mídia, entretenimento e comunicação
Roadmap da jornada PCD com engenharia de valor e priorização estratégica
Estruturar o roadmap da jornada PCD, da requisição de vaga ao primeiro dia, com análise das ações existentes, engenharia de valor para priorização e consolidação em ferramenta de acompanhamento das...
Alimentos e bens de consumo
Estrutura organizacional matricial para sustentar expansão geográfica
Revisitar a estrutura organizacional para alinhar funções, fortalecer áreas estratégicas e criar base para expansão geográfica, com novo modelo de governança e clareza de macro atribuições, capabilities e macroprocessos.
Saúde e Operadoras Médias
Reestruturação organizacional em 3 fases com foco em processos e modelo de gestão
Três desafios simultâneos: multiculturalidade com baixa visão compartilhada nos níveis de liderança; baixa visão de processos impactando autonomia e velocidade na tomada de decisão; e zonas cinzentas colocando...
Saúde e Operadoras Médias
Lean Agile School como motor de transformação cultural e ágil
Desenho da Lean Agile School como base para transformação cultural e ágil — estruturada para alcançar toda a organização, com início na célula de RPA, rollout pelo Agile...
Energia e Mobilidade
10 movimentos estratégicos e portfólio de 40 projetos para a Estratégia de Mobilidade 2030
Desenho da Lean Agile School como base para transformação cultural e ágil — estruturada para alcançar toda a organização, com início na célula de RPA, rollout pelo Agile...
Setor:
Aviação / Infraestrutura Aeroportuária
De 10° para 3° lugar no ranking nacional: programa de transformação organizacional e cultural
Contexto:
Desafio:
Engajar 99% dos colaboradores em um programa de transformação cultural e operacional estruturado em ondas, conectando propósito, excelência e melhoria contínua às entregas do dia a dia.
Temas trabalhados:
- Compromisso em Servir
- Trabalho colaborativo
- Orientação estratégica
- Excelência operacional
- Visão sistêmica
- Segurança
O que fizemos:
- Estruturação de 6 ondas de transformação com temas estratégicos
- Definição do propósito organizacional
- Mapeamento da Jornada do Serviço
- Criação do Modelo de Excelência da organização
- Mapeamento de árvore de indicadores
- Formação de Yellow e Green Belts para execução de projetos
- Ferramentas de solução de problemas para equipes e execução de Kaizens
- Início da cultura de melhoria contínua
Resultados:
| Indicador | Resultado |
|---|---|
| Ondas de transformação | 6 ondas com temas estratégicos |
| Engajamento | 99% dos colaboradores envolvidos |
| Saving dos projetos | ~R$ 6 milhões em melhoria contínua |
| Ranking nacional (SAC ANAC) | De 10° para 3° lugar |
Reconhecimentos:
-
Ranking de Melhor Aeroporto do Brasil
De 10° para 3° lugar na pesquisa SAC ANAC
-
Prêmio Airport Service Quality (ASQ)
pelo Airports Council International (ACI) World
-
2017
Único aeroporto da América Latina e Caribe reconhecido pelo melhor desempenho na evolução da qualidade de prestação de serviços na percepção dos usuários
-
2018
Primeiro e único aeroporto do Brasil eleito o melhor da América Latina e Caribe na categoria entre 5 e 15 milhões de passageiros por ano
Impacto:
A transformação posicionou o aeroporto como referência continental em qualidade de serviço — com uma cultura consolidada de excelência, melhoria contínua e orientação ao cliente que se tornou parte do DNA organizacional.
Setor:
Aviação Civil
Transformação cultural e geração de resultado em uma das maiores fusões da aviação latino-americana
Contexto:
A fusão entre duas das maiores companhias aéreas da América Latina criou um desafio cultural de grande complexidade: integrar culturas distintas, alinhar processos operacionais, transformar a liderança e capturar resultados financeiros — tudo ao mesmo tempo, sem paralisar a operação.
Desafio:
Conduzir a transformação organizacional resultante da fusão por meio de um programa estruturado de batalhas culturais, revisão de processos e formação de lideranças capaz de gerar resultados tangíveis.
O que fizemos:
- Estruturação de um Programa de Batalhas Culturais com 10 batalhas realizadas
- Revisão de processos operacionais críticos
- Alinhamento de cultura e transformação organizacional
- Formação de 64 líderes para sustentação da transformação
Resultados:
| Indicador | Resultado |
|---|---|
| Batalhas culturais realizadas | 10 |
| Líderes formados | 64 |
| Resultado financeiro gerado | Expressivo hard saving capturado |
Impacto:
O programa transformou o processo de fusão em uma jornada estruturada de construção cultural e geração de valor — com lideranças mais preparadas, processos mais aderentes e resultado financeiro concreto que evidenciou a profundidade da mudança.
Setor:
Meios de Pagamento / Tecnologia
De 13 para 5 elementos de cultura — revisão cultural para potencializar a estratégia digital
Contexto:
Uma empresa do setor de tecnologia e meios de pagamento carregava uma cultura construída para um momento de negócio que já havia ficado para trás. Com uma estratégia digital em curso, era necessário revisitar os fundamentos culturais para que a organização tivesse a mentalidade, os comportamentos e o modelo de gestão compatíveis com o novo ciclo.
Desafio:
Revisar a cultura organizacional de forma co-construída com os colaboradores, eliminando arquetipos desatualizados e criando uma identidade cultural mais aderente ao momento digital e à estratégia em execução.
Diagnóstico da Cultura anterior:
A cultura vigente apresentava três fragilidades centrais:
- Não possuía vínculo claro e direto com o propósito organizacional
- Carregava elementos que, a princípio, já não tinham aderência ao momento atual (mindset digital)
- Continha excesso de arquetipos organizacionais — 13 elementos de cultura difíceis de internalizar e praticar
O que fizemos:
- Co-construção da nova cultura com os colaboradores — AleloTesters como metodologia de prototipagem e teste
- Simplificação da identidade cultural: de 13 para 5 elementos de cultura
- Desenvolvimento de uma Cultura Digital mais aderente ao momento e à estratégia
- Criação de um novo Modelo de Gestão de Desempenho contemplando os novos elementos culturais
Resultados:
| Indicador | Resultado |
|---|---|
| Elementos de cultura | Redução de 13 para 5 |
| Metodologia | Novo modelo criado e alinhado à cultura digital |
| Modelo de Desempenho | Novo modelo criado e alinhado à cultura digital |
| Aderência | Maior conexão entre cultura, propósito e estratégia |
Impacto:
A organização passou a contar com uma cultura mais simples, mais praticável e mais conectada à sua estratégia digital — com um modelo de gestão de desempenho que reforça os comportamentos certos e prepara as pessoas para o próximo ciclo de negócio.
Setor:
Mobilidade, tecnologia e serviços conectados
Gestão de desempenho 4.0 com avaliação 360 e mapa de talentos
Contexto:
Uma empresa do setor de tecnologia e meios de pagamento carregava uma cultura construída para um momento de negócio que já havia ficado para trás. Com uma estratégia digital em curso, era necessário revisitar os fundamentos culturais para que a organização tivesse a mentalidade, os comportamentos e o modelo de gestão compatíveis com o novo ciclo.
Resultados:
827 avaliações
realizadas no processo completo
118 colaboradores
avaliados no modelo
98 mapas
de desenvolvimento gerados
Desafio:
Revisar o processo de avaliação de desempenho para identificar os elementos esperados pela empresa e construir o processo futuro, com foco em calibragem de visões, tomadas de decisão de mérito e desenvolvimento individual.
Como foi feito:
- Revisão do processo
- Workshop e entrevistas com os principais stakeholders para identificar os elementos esperados e o processo futuro de avaliação de desempenho
- POC — Gestão de Desempenho 4.0
- Desenvolvimento de sistema para validação das hipóteses
- Eliminação dos pain points identificados
- Aplicação das melhorias mapeadas no processo atual
- Execução
- Avaliação 360 com análise de evidências, descarte de notas inconsistentes e consolidação para mapa de Calibragem e Gestão
- Preparação dos gestores para o fórum GD 4.0
- Ferramenta para automação com árvore lógica de decisão
- Mapa de Carreira e Sucessão
- Mapa de desenvolvimento individual e fóruns de talentos
Capacidade construída:
Processo de avaliação de desempenho mais justo, automatizado e orientado ao desenvolvimento — com calibragem estruturada e fóruns preparados para decisões de mérito, promoção e retenção.
Impacto:
827 avaliações realizadas, 118 colaboradores com visão clara de performance e 98 mapas de desenvolvimento gerados. A organização passou a tomar decisões de gestão de talentos com mais evidência, consistência e menos dependência de percepções individuais.
Setor:
Meios de Pagamento e Serviços Financeiros
Calibragem de desempenho com 391 colaboradores avaliados no 360
Resultados:
391 colaboradores avaliados
no processo 360 completo
Comitê de Calibragem instituído
para decisões de mérito, promoção e retenção
Contexto:
Estruturar o processo de Gestão de Desempenho 4.0 com avaliação 360, mapa de carreira e sucessão, e comitê de calibragem para alinhar visões divergentes entre gestores e colaboradores — com suporte de ferramenta automatizada para apontamento das ações individuais.
Como foi feito:
- Avaliação 360
- Análise de evidências com descarte de notas inconsistentes
- Consolidação das evidências qualitativas para mapa de Calibragem e Gestão
- Mapa de Carreira e Sucessão
- Preparação dos gestores para o fórum GD 4.0
- Ferramenta de automação com árvore lógica de decisão para apontamento automático das ações individuais
- Comitê de Calibragem
- Calibração de visões divergentes entre gestor e 360
- Tomadas de decisão de mérito, promoção e retenção com base em evidências consolidadas
Capacidade construída:
Processo de calibragem estruturado com ferramenta automatizada, fórum preparado e critérios claros para decisões de carreira — reduzindo subjetividade e aumentando confiança no processo.
Impacto:
391 colaboradores avaliados com processo robusto de calibragem, decisões de mérito baseadas em evidências e ferramenta automatizada para continuidade. A organização ganhou consistência e transparência no ciclo de gestão de desempenho.
Setor:
Mídia, entretenimento e comunicação
Jornada do colaborador cocriada com 120 pessoas e 116 ações priorizadas
Resultados:
120 colaboradores
em 13 grupos focais e 32 entrevistas
116 ações
mapeadas e priorizadas para a jornada ideal
Governança instituída
para acompanhamento dos planos e próximos passos
Jornada mapeada com personas, verbalizações, dores, expectativas e encantamentos
Principais canais e interfaces por etapa definidos
Contexto:
Capturar e coconstruir a percepção da jornada do colaborador com as áreas especialistas e nas unidades de RJ e SP, para definir caminhos que levem à jornada ideal de comunicação interna e RH.
Como foi feito:
- Vivência do ambiente de trabalho, ritos e símbolos no dia a dia das áreas e unidades
- Captura da percepção com 120 colaboradores em 13 grupos focais e 32 entrevistas específicas
- Cocriação das ações que levarão à jornada ideal em 4 sessões
- Levantamento de ações priorizadas e sequenciadas
- Definição da governança de acompanhamento e próximos passos
Entregas:
- Jornada do colaborador com personas, verbalizações, dores, expectativas e encantamentos
- Principais canais e interfaces do colaborador em cada etapa
- 116 ações mapeadas e priorizadas
- Governança para acompanhamento dos planos de ação
Capacidade construída:
Visão cocriada da jornada ideal do colaborador, com ações priorizadas e governança ativa para transformar percepções em melhorias reais de experiência interna.
Impacto:
A organização passou a ter mapa claro da jornada do colaborador, 116 ações priorizadas e estrutura de governança para avançar com consistência rumo à experiência interna ideal.
Setor:
Mídia, entretenimento e comunicação
Roadmap da jornada PCD com engenharia de valor e priorização estratégica
Resultados:
Roadmap estruturado
com ações e codependências mapeadas
Critérios de priorização
impacto, esforço e risco
Ferramentas de acompanhamento
estratégico e tático das métricas de evolução
Contexto:
Estruturar o roadmap da jornada PCD, da requisição de vaga ao primeiro dia, com análise das ações existentes, engenharia de valor para priorização e consolidação em ferramenta de acompanhamento das métricas de evolução do time de diversidade.
Processo em 4 etapas:
- Imersão na jornada
- Análise das ações já existentes de transformação da Jornada PCD, da requisição de vaga até o primeiro dia, com o time de diversidade
- Engenharia de valor
- Definição dos formatos de critérios para engenharia, sendo definidos impacto, esforço e risco como medidas de priorização
- Priorização, dependências e sequenciamento
- Priorização em sessões de trabalho com as áreas envolvidas em cada etapa das ações, usando a ferramenta desenvolvida
- Consolidação para roadmap
- Estruturação do roadmap com codependências das ações, criando ferramentas de acompanhamento estratégico e tático das métricas de evolução
Capacidade construída:
Organização com visão clara da jornada PCD, roadmap priorizado por critérios de valor e ferramentas para acompanhar a evolução com consistência e foco em resultado de diversidade.
Impacto:
A organização passou a ter roadmap executável para a jornada PCD, com ações sequenciadas, dependências mapeadas e métricas de acompanhamento. A pauta de diversidade ganhou estrutura e ferramentas para sair do discurso e entrar na execução.
Setor:
Alimentos e bens de consumo
Estrutura organizacional matricial para sustentar expansão geográfica
Resultados:
Funções segregadas
e áreas estratégicas fortalecidas
Estrutura matricial
para atender expansão geográfica
Roadmap de implementação
com temas transversais de suporte à nova estrutura
Contexto:
Revisitar a estrutura organizacional para alinhar funções, fortalecer áreas estratégicas e criar base para expansão geográfica, com novo modelo de governança e clareza de macro atribuições, capabilities e macroprocessos.
Milestones do projeto:
- Diagnóstico 360 do cenário atual
- Análise de Span of Control para adequação das camadas de gestão
- Estratégia de matricialidade para suportar expansão
- Indicadores de orçamento e HC alinhados à nova estrutura
- Detalhamento de capabilities por área
- Roadmap de implementação com sequenciamento das mudanças
Resultados entregues:
- Nova estrutura com funções segregadas e áreas estratégicas fortalecidas
- Desenvolvimento de estrutura matricial para atender expansão geográfica
- Detalhamento das áreas com macro atribuições, capabilities e macroprocessos
- Novo mapa de governança com sugestão de fóruns e ritos de gestão
- Recomendação de temas transversais: desenvolvimento de liderança, fortalecimento da cultura e gestão de mudanças
Capacidade construída:
Estrutura organizacional mais aderente ao crescimento, com clareza de papéis, governança definida e base para sustentar expansão sem ampliar complexidade na mesma proporção.
Impacto:
A organização passou a operar com funções mais claras, estrutura preparada para expansão e governança estruturada para manter alinhamento entre as frentes. O roadmap garantiu sequenciamento da mudança com suporte às lideranças em cultura, desenvolvimento e gestão da mudança.
Setor:
Saúde e Operadoras Médias
Reestruturação organizacional em 3 fases com foco em processos e modelo de gestão
Resultados:
Fase 1
Processos críticos estruturados e Quick Wins entregues
Fase 2
Modelo de Gestão consolidado
Fase 3
Ajustes orientados à experiência do cliente
Contexto:
Três desafios simultâneos: multiculturalidade com baixa visão compartilhada nos níveis de liderança; baixa visão de processos impactando autonomia e velocidade na tomada de decisão; e zonas cinzentas colocando em risco a estratégia, padronização, operação e resultados.
Solução em 3 fases:
Modelo de execução baseado em assegurar os melhores sequenciamentos de ações para implementação, respeitando o ritmo de execução do negócio:
- Fase 1
- Estruturação da base de processos críticos para a operação e a evolução da estrutura, com entrega de Quick Wins
- Fase 2
- Consolidação de processos e Modelo de Gestão para dar sustentação à operação e à estratégia
- Fase 3
- Ajustes mais orientados à experiência do cliente, completando o ciclo de reestruturação
Capacidade construída:
Organização com processos críticos estruturados, modelo de gestão consolidado e visão clara das zonas cinzentas que precisam de intervenção para proteger estratégia, operação e resultados.
Impacto:
A reestruturação em fases sequenciadas permitiu gerar valor desde o início com Quick Wins, consolidar o modelo de gestão com ritmo adequado ao negócio e entregar ajustes orientados ao cliente no ciclo final. A organização saiu com mais clareza de processos, menor risco operacional e base para sustentar crescimento.
Setor:
Saúde e Operadoras Médias
Lean Agile School como motor de transformação cultural e ágil
Resultados:
Lean Agile School implantada
como base de transformação cultural corporativa
Transformação ágil em escala
da célula de RPA ao rollout em toda a empresa
Prêmio CIOS 2021
categoria Talentos, reconhecimento nacional
Contexto:
Desenho da Lean Agile School como base para transformação cultural e ágil — estruturada para alcançar toda a organização, com início na célula de RPA, rollout pelo Agile School e suporte à implantação do novo sistema de RH por squads.
Como foi feito:
- Desenvolvimento e implantação do Ágil
- Implementação do Lean Agile por meio da célula de RPA como ponto de partida prático da transformação
- Lean Agile School
- Desenvolvimento da escola ágil para o rollout do Agile em toda a Engelogtec (CCR), formando cultura e capacidade interna de forma escalável
- Apoio à implementação do novo sistema de RH
- Atuação por meio de squads para suportar a mudança de sistema com metodologia ágil e gestão da mudança integrada
Capacidade construída:
Organização com cultura ágil em desenvolvimento, escola interna estruturada para continuidade e lideranças preparadas para sustentar a transformação de forma autônoma.
Impacto:
A transformação ganhou reconhecimento externo com o Prêmio Executivo de TI 2021 — CIOS, categoria Talentos, como referência em mudança cultural corporativa conduzida com Lean Agile. A organização passou a ter infraestrutura interna para perpetuar a cultura ágil além do projeto.
Setor:
Energia e Mobilidade
10 movimentos estratégicos e portfólio de 40 projetos para a Estratégia de Mobilidade 2030
Resultados:
10 movimentos estratégicos
em execução com equipes especializadas
40 projetos de alto impacto
no portfólio inicial
Governança estabelecida
com War Room e Fóruns Executivos
Programa de Projetos Estratégicos em operação com equipes especializadas em estratégia, modelagem financeira, PMO e gestão de mudanças
Liderança sensibilizada para priorização e execução do portfólio
Contexto:
Desenho da Lean Agile School como base para transformação cultural e ágil — estruturada para alcançar toda a organização, com início na célula de RPA, rollout pelo Agile School e suporte à implantação do novo sistema de RH por squads.
Como foi feito:
- Estruturação das frentes de trabalho com OKRs e pipeline de projetos por estratégia
- Implementação de processo de gestão de iniciativas com fluxo de projetos e priorização
- Criação de War Room para acompanhamento e cadência das entregas
- Definição de rituais de governança para projetos estratégicos
- Desenvolvimento de toolbox para priorização, execução e acompanhamento de projetos
- Criação de roadmap para a evolução dos pilares do programa
- Equipes especializadas formadas em: estratégia, modelagem financeira, PMO e gestão de mudanças
Capacidade construída:
Programa de projetos estratégicos com governança ativa, rituais de acompanhamento estabelecidos e liderança preparada para priorizar e executar portfólio de alto impacto com disciplina e foco em Ebitda.
Impacto:
A organização passou a executar 10 movimentos estratégicos simultâneos com portfólio estruturado de 40 projetos, War Room funcionando e governança por Fóruns Executivos. A capacidade de orquestrar iniciativas complexas com foco em resultado financeiro tornou-se uma competência instalada.