Fim da escala 6×1: antes de contar pessoas, é preciso entender a capacidade 

Vou começar pela pergunta que mais tenho ouvido de executivos de operações nos últimos meses: se a escala 6×1 acabar, quantas pessoas a mais vamos precisar contratar? É uma pergunta legítima. Mas não deveria ser a primeira. 

O tema deixou de ser hipótese distante. A PEC que põe fim à escala 6×1 foi aprovada pela Câmara e, em 14 de outubro, pelo Senado, e segue para promulgação. Com a mudança aprovada, a consequência para as operações é a mesma: menos horas disponíveis por pessoa. Seja qual for o desenho final, a consequência para as operações é a mesma: menos horas disponíveis por pessoa. Se a jornada semanal cair de 44 para 40 horas, por exemplo, cada posição perde cerca de 9% da sua capacidade. A demanda, por outro lado, não encolhe na mesma proporção. Clientes continuam chegando, pedidos continuam precisando ser separados e expedidos, lojas continuam tendo picos de fluxo e operações contínuas continuam exigindo cobertura em todos os turnos. 

Por isso, a discussão não começa pela contratação. Começa pela capacidade. Na Ekantika, os estudos de adequação de escala que temos conduzido partem exatamente dessa equação: a mesma demanda, menos horas disponíveis e a necessidade de encontrar uma nova configuração operacional que preserve o nível de serviço sem sacrificar o resultado econômico. 

O impacto não será igual em toda a empresa 

A armadilha mais comum é tratar a organização como se ela tivesse uma única realidade operacional. Dentro da mesma companhia convivem lojas, centros de distribuição, áreas administrativas, operações contínuas e estruturas de atendimento, e cada uma delas concentra a demanda de um jeito. O impacto muda por unidade, função, faixa horária, território e perfil de operação. Olhar apenas para o total de pessoas ou para a média de horas da empresa é a forma mais rápida de esconder onde o problema realmente aparece. 

Na prática, a mesma mudança produz efeitos muito diferentes. Uma loja tende a sentir o aperto nos horários de pico, enquanto um centro de distribuição precisa redistribuir capacidade ao longo do dia para não comprometer o horário de corte da expedição. A área administrativa costuma encontrar espaço em processo e produtividade, e a central de atendimento precisa proteger faixas de cobertura que não admitem fila. Uma resposta única para todas elas resolve mal quase todas. 

Antes de ampliar o quadro, é preciso medir o gap 

Quando as horas disponíveis caem, surge um gap de capacidade. A resposta mais simples é repô-lo integralmente com novas contratações, e costuma ser também a mais cara. Nas modelagens que temos feito, a contratação aparece como uma das alternativas possíveis, não como ponto de partida. Parte do impacto pode ser absorvida pela redistribuição da capacidade atual; outra parte, por ganhos de produtividade, revisão de horários de operação, automação ou tecnologia. Só depois dessa análise surge a parcela que de fato exige gente nova. 

É aqui que a pergunta muda. Em vez de “quantas pessoas precisamos contratar?”, a empresa passa a perguntar “onde a capacidade ficará insuficiente e qual combinação de alternativas fecha esse gap com o menor custo e o nível de serviço que o negócio exige?”. A troca parece sutil, mas muda a qualidade da decisão. 

A demanda precisa ser lida no tempo 

Dimensionar uma operação não é apenas conhecer o volume total de trabalho. É saber quando esse trabalho acontece. Vendas, atendimentos, pedidos, produção e fluxos se distribuem de forma desigual ao longo dos dias da semana, dos horários, dos turnos e dos períodos sazonais. Uma operação pode estar equilibrada na média do mês e, ainda assim, faltar gente toda sexta à tarde e sobrar toda terça de manhã. 

Uma leitura madura da operação conecta demanda, produtividade, capacidade, cobertura e disponibilidade de pessoas na mesma linha do tempo. O objetivo é enxergar em que momentos existe equilíbrio, folga ou déficit, e evitar uma resposta uniforme para problemas que, na prática, são bem diferentes. 

Produtividade é variável, não premissa 

Outra pergunta importante é quanto da necessidade futura pode ser absorvida sem expansão proporcional do quadro. Responder a isso exige comparar unidades e operações com características semelhantes, entender por que algumas entregam mais com o mesmo recurso e estimar o potencial real de ganho. 

Assumir que a eficiência resolve tudo é tão arriscado quanto assumir que só a contratação resolve. O caminho é transformar produtividade em uma variável mensurável dentro da simulação. Em alguns cenários, ela terá peso relevante; em outros, será insuficiente. Justamente por isso precisa ser medida antes de se concluir que cada hora a menos vira, necessariamente, uma pessoa a mais. 

Nem toda hora de operação vale o mesmo 

Uma mudança na disponibilidade de capacidade coloca algumas janelas de operação sob nova perspectiva. Há horários com baixa demanda, baixa produtividade e custo elevado para serem mantidos. Há outros em que preservar a janela é fundamental para a receita, para a experiência do cliente ou para a continuidade da operação. O horário de funcionamento é uma das alavancas mais fortes que podem ser testadas na modelagem de cenários, e uma das menos discutidas. A questão não é simplesmente cortar horários, e sim avaliar quais janelas ainda se pagam diante da nova equação de capacidade. 

Tecnologia ajuda, mas não substitui processo 

Automação, digitalização e redesenho de processos também fazem parte da resposta. Em atividades repetitivas ou transacionais, novas soluções podem liberar capacidade ou reduzir o trabalho necessário por tarefa. Esse impacto, porém, raramente é imediato ou uniforme, e tecnologia aplicada sobre um processo mal desenhado só acelera o desperdício. Ainda assim, deixar a tecnologia fora da análise leva a empresa a dimensionar o futuro com as condições do presente. A modelagem precisa considerar, ao mesmo tempo, respostas de curto prazo e alternativas estruturais. 

A decisão passa a ser sobre cenários 

O objetivo de um estudo como esse não é encontrar uma resposta única, e sim comparar possibilidades. A organização pode testar combinações diferentes de produtividade, redistribuição de capacidade, horários de operação, tecnologia e contratação, e confrontar cada uma delas com seus efeitos sobre pessoas, custo, capacidade e nível de serviço. É isso que transforma a discussão sobre a escala 6×1 em algo maior do que uma conta de quadro. Ela passa a ser uma decisão sobre modelo operacional. 

A ordem das perguntas importa 

Uma mudança de escala pode, sim, exigir novas pessoas, e em determinadas operações isso será inevitável. Mas assumir esse resultado antes de entender onde o impacto aparece é o caminho mais curto para aumentar custo fixo, pressionar a margem e, ainda assim, não resolver o problema certo. A sequência que defendemos é simples: primeiro entender a demanda, depois identificar onde a capacidade ficará insuficiente, em seguida testar produtividade, redistribuição, horários e tecnologia, e só então dimensionar a parcela que realmente exige ampliação do quadro. 

A jornada pode mudar. A demanda, provavelmente, não. O que precisa mudar é a forma de calcular a capacidade necessária para atendê-la. 

E a sua operação: já sabe onde o impacto de uma mudança de escala apareceria primeiro, ou ainda está tentando descobrir quantas pessoas vai precisar contratar? 

O Estudo de Adequação da Escala da Ekantika simula cenários de capacidade, produtividade, horários e dimensionamento para apoiar essa decisão antes que uma resposta única seja assumida.

Andrey Leite – Diretor de Excelência Operacional da Ekantika